CONTADOR.BLOG: EL CONTROL ADMINISTRATIVO

Control es la medición de los resultados. Actuales y pasados en relación con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Definición Sintética.

· Es la recolección sistemática de datos.

· Control sobre resultados.

El control solo es posible si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y aciertos, de modo que constantemente se estén corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa.

Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualar, superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados.

Definición Terry.

Controlar es determinar que sé esta realización, esto es, evaluar el desempeño y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga a ayudar de acuerdo con los planes.

El control puede considerarse como la detención o corrección de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, perdida de esfuerzos y de crisis inefectuada y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.

Control, es el proceso mediante el cual la administración se asegura que los recursos sean obtenidos y usados eficientemente en función de los objetivos planeados por la organización.

Dos importancias generalizadas.

· Cierra el ciclo de la organización, de hecho, los controles son a la vez medios de revisión.

· Que se dan en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, la interacción.

Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

1.2. Principios

· De carácter administrativo de control.- Es necesario distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La función es de carácter administrativo y es respuesta al principio de delegación, esta no se podría dar sin el control, cuanta mayor delegación se necesite sé requerir mayor control, en cambio las operaciones son de carácter técnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones.

· Principio de los estándares.- El control es imposible si no existen estándares de alguna manera prefijos y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.

· De carácter medial del control.- De es se deduce también espontáneamente una regla: un control solo desea usarse si el trabajo es escaso, impone se justifica ante los beneficios que del se esperan.

· Principio de excepción.- El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo previsto mas bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.

Recordemos que el Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas, es lo que denominamos Control, y este permite mantener a la organización o sistema en buen camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera.
Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas.
Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo.

1.3. Factores

1. Cantidad

2. Tiempo

3. Costo

4. Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo.

El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que deben reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

1.4. Proceso del control.

El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:

Medición del desempeño.
Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen.
Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

Expresado en forma un poco distinta, el control consiste en:

Averiguar que es lo que sé esta haciendo, comprobar resultados con lo esperado, lo que conduce a

Desaprobar los resultados en este último caso, debe agregarse la aplicación de las medidas necesarias.

1.4.1. Medición del Desempeño

En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeño principal con la consideración de los problemas de la medición. Expresando con brevedad, la medición es la determinación de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos empíricos que pueden o no ser confiables. La medición se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad esta bajo consideración.

En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa típica. No es fácil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicación efectiva y compras eficientes son unos pocos intangibles de mas importancia.

La medición real del desempeño se hace en muchas formas diferentes. El estudio de algunas de las formas más comunes será diferido para después, ahora procederá al segundo paso en el proceso de control.

1.4.2. Comparación del desempeño con el estándar

El paso dos del proceso de control es comparar el desempeño con el estándar, en realidad esto mide el desempeño. Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el desempeño de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviación, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad.

A este respecto, descubrir las desviaciones del estándar es en especial útil. También, deben buscarse las sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están cerca de el, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es útil. Además, la indicación de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la mayoría de los casos, este paso del control de comparar el desempeño con el estándar debe hacerse

Tan cerca del punto de desempeño como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localización de las áreas que deben corregirse; por lo general resulta en perdidas.

El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Además, la concentración en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general él numero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeño comparado con el control se facilita concentrándose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estándar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estándar o base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de acción remediadora.

1.4.3. Corrección de las desviaciones

Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados, inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales.

La acción correctiva la aplican quien tiene autoridad sobre el desempeño real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificación del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o método, o una nueva forma de comprobar la precisión de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificación organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivación, la reimplantacion del objetivo en la mente de los empleado o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite.

Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempeña satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier corrección que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido.

La acción remediadora es preferible a la acción correctiva: esto es, este ultimo paso en el proceso de control implica mas que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación. Además, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.

Control de áreas funcionales.

Para que los gerentes de alto nivel implanten buenos sistemas de control, tienen que identificar primero las principales áreas del desempeño de su organización o unidad. Estas áreas, llamadas también áreas de resultados son aquellos aspectos de la unidad u organización que han de funcionar eficazmente si se quiere que toda la organización o unidad tenga éxito. Casi siempre incluyen actividades organizaciones o grupos muy importantes de actividades afines que ocurren en ellas; por ejemplo: Las transacciones financieras, las relaciones entre gerente y subordinados o las operaciones de producción. Los controles generales que los ejecutivos de alto nivel establecen para estas áreas claves, ayudaran a definir los sistemas de control mas detallados y los estándares del gerente de nivel mas bajo.

1.5. Puntos estratégicos de control

Además de las áreas básicas del desempeño, es importante determinar los puntos críticos del sistema donde se realizara e monitores o se recogerá información, si tales puntos estratégicos de control pueden localizarse, se reducirá de manera considerable la cantidad de información que es preciso reunir o evaluar.

El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control consiste en centrarse en los elementos más importantes de una operación determinada. Por lo regular, solo un pequeño porcentaje de las actividades, Acontecimientos, individuales u objetos de una operación explicaran una elevada proporción de los gastos o problemas que harán de afrontar los gerentes, por ejemplo, 10% de los productos de un fabricante posiblemente representen 60% de sus ventas 80% de las quejas del personal; 20% de los distritos policiales de una ciudad pueden constituir 70 % de los crímenes violentos que se cometen en ella.

Otra consideración útil al seleccionar los puntos de control estratégicos de control de una empresa es la ubicación de las áreas en las que se operan el cambio. Así, en el sistema con que una empresa llénalos pedidos del cliente, ocurre un cambio cuando la orden de compra se convierte en factura, cuando un elemento del inventario se transforma en un producto que debe embarcarse o cuando este forma parte de una carga de camión. Puesto que es más probable que se incurra en errores cuando se producen tales cambios, vigilar los puntos del cambio es casi siempre una manera muy confiable de controlar una operación.

1.6. Características de los sistemas eficaces de control

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas características comunes, cuya importancia relativa varia según las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.

Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al control pueden hacer que la organización emprenda acciones que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisión de la información que se recibe es una de las funcione más importantes que deben cumplir los gerentes.

Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rápidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.

Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, Mayores probabilidades habrá de que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la información que reciben. Un sistema de control difícil de entender provocara errores innecesarios y conjunción o frustración entre los empleados.

Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las áreas donde las desviaciones respecto a los estándares tienen mayores probabilidades de causar daño. El sistema habrá de concentrarse así mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la máxima eficacia.

Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mínimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mínima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada.

Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relación entre los niveles de desempeño que les pide alcanzar y los premios que obtendrán con ellos. Más aun, todos los estándares del desempeño deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser reconocidas también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las desviaciones a alguien quien juzga como un trabajador de nivel mas bajo quizá dejen de tomar en serio el sistema de control.

Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organización por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la operación. En segundo lugar, la información debe llegar a cuantos la deben recibir.

Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.

Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciar después de detectar una desviación respecto a los estándares, cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar. La información se concentrara en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan.

Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de la organización acepten a un sistema de control los controles deberán relacionarse con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que están directamente interesados en el control. Así, los ejecutivos de alta gerencia se interesan en el desempeño financiero. En su nivel, el sistema tendrá que relacionar por lo menos algunos controles con los resultados y el presupuesto financieros. Sin embargo en el caso de los supervisores de primera línea, el control deberá relacionarse con cosas tangibles como las horas de trabajo, él numero de productos generados, los porcentajes de objetivos rechazados, el tiempo ocioso y la perdida de materiales. Desde su punto de vista los controles serán significativos si se le suministra información oportuna y objetiva sobre las actividades diarias.

2. Técnicas Cuantitativas y Cualitativas del Control.

2.1. Técnicas de control

Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica.

Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados un una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.

Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante, también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.

Las técnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la situación financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la producción. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varían en gran medida en su diseño y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo objetivo: determinar variaciones de los estándares deseados de manera que la administración pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender de la naturaleza de la actividad que sé esta midiendo y de la propia herramienta de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la administración la información necesaria para mantener el curso de actuación de la empresa.

2.1.1. Estados financieros

La medición y el control de las actividades de una empresa por lo general se logran en parte a través del análisis de estados financieros. Para poder llevar a cabo tal análisis, la empresa recurre al uso de la información contable bajo la forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo.

2.1.1.1. Estado de resultados

El estado de resultados mide el éxito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo general durante el anterior año calendario fiscal. Sin embargo, en muchas organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de resultados esta formado por tres partes. Uno el ingreso que la compañía ha obtenido durante el anterior periodo, así como el costo de los artículos vendidos, Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que es derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la empresa incurre en una perdida neta.

El estado de resultados es útil para medir la actual rentabilidad de las operaciones de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la comparación de las utilidades, ventas y gastos a través de varios periodos, la administración podrá determinar tendencias que ocurren dentro de las operaciones de la empresa.

2.1.1.2. Balance general.

El balance general refleja la posición financiera de una empresa en una fecha determinada como podría ser el 31 de diciembre. Tres decisiones básicas comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el capital contable.

Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artículos circulantes son aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos dentro de un periodo de un año. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor proporcionando típicamente a la empresa beneficios a través de un periodo mas largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos.

Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrán incluir las cuentas y los documentos como hipotecas por pagar.

El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han invertido mas cualquier utilidad retenida.

Podrá representar una medida del valor aproximado de la empresa después de que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuación contable será activos - pasivos = capital contable.

Estado de flujo efectivo.- medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser la función del estado de flujo de efectivo. Mediante un análisis de flujo de efectivo, la administración podrá predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administración de efectivo. En caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrán hacer arreglos para adquirir mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administración podrá evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En su lugar podrá ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de producir una ganancia para la empresa.

2.1.2. Análisis de razones Financieras.

Los estados financieros son determinantes para conocer diversos aspectos de la situación financiera de una empresa. Estos estados son de interés no solo para el cuerpo de administración de la empresa, sino también para los posibles inversionistas y acreedores quienes están considerando ya sea dar crédito a la empresa o colocar dinero en ella. Un uso de los estados financieros tanto para los administradores como para los acreedores potenciales e inversionistas, lo representa el análisis de razones, los cuales descansan en información típicamente localizada dentro del estado de resultados y balance general de la empresa. Ejemplo de tales razones comprenden medidas relacionadas con la tasa de rendimiento, solvencia, posición de inventarios y comportamiento de las acciones de la empresa en el mercado.

El análisis de razones es útil como medida de la actuación de la empresa en el actual año. Los resultados del presente año se podrían comparar con los periodos anteriores de manera que se puedan detectar las tendencias. Además, se podrán hacer comparaciones con otras empresas de la industria o con los promedios para la industria en conjunto. Una vez que se posean este tipo de información, los otorgantes de crédito o prestamistas y los inversionistas podrían decidir mejor si desean o no colocar su dinero en la empresa. Para efecto de control interno, la administración debería utilizar el análisis de razones para poder fortalecer punto débil y revertir tendencias que se están moviendo en una dirección o sentido negativo.

2.1.3.Presupuestos

Los presupuestos son expresiones de planes futuros expresados en términos monetarios. Dentro de los presupuestos por lo común utilizados se incluyen el de ventas proyectadas, gastos de manufactura, gastos de administración, presupuesto de inversiones a largo plazo o de capital, y presupuesto de las necesidades de efectivo. Algunos presupuesto se pueden expresar en términos distintos al monetario, como seria el presupuesto de personal al ocupar un proyecto determinado o presupuesto de utilización de maquinaria de una empresa manufacturera.

A continuación se muestra algunas técnicas de control mas comúnmente usadas en presupuestos:

2.1.3.1. Control de presupuestación

El Presupuesto y la Presupuestación:

Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Lo cierto es que tiende a suponerse que la presupuestación es el recurso por excelencia para el ejercicio del control. Sin embargo, también son esenciales muchos recursos no presupuestarios. Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes.

Una vez hallado esto, puede delegar más libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los límites del presupuesto. La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -. Se dice que los presupuestos es la monetización de los planes.

Propósito de la presupuestación

Mediante la formulación de planes en términos numéricos y su división en partes acordes con las partes en que está dividida la organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin pérdida de control. En otras palabras, reducir los planes a numérico obliga a cierta clase de orden que permite a los administradores determinar claramente que capital será gastado por quién y dónde y que egresos, ingresos o unidades de insumos o productos físicos implican los planes.

2.1.3.2. Tipos de presupuestos

2.1.3.2.1. Presupuestos de ingresos y gastos

Con mucho los presupuestos más comunes son aquellos en los que los planes de ingresos y de gastos de operación se formulan en términos monetarios. El más elemental de estos es el presupuesto de ventas, el cual es la expresión formal y detallada del pronóstico de ventas.

2.1.3.2.2. Presupuesto de tiempo, espacio, materiales, y productos

Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que en términos monetarios. Aunque lo usual es que se les convierta a términos monetarios, son mucho más significativo en cierta etapa de la planeación y el control si se les expresa en términos de cantidades.

2.1.3.2.3. Presupuesto de gastos de capital

En los presupuestos de gastos de capital se determinan específicamente gastos de capital para planta, maquinaria, equipo, inventario y otras partidas. Dada la lenta recuperación de las inversiones de las empresas en planta y equipo, por lo general los presupuestos de gastos de capital deben vincularse con la planeación a largo plazo. Sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

2.1.3.2.4. Presupuesto de efectivo

El presupuesto de efectivo es sencillamente un pronóstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la “experiencia” real de efectivo. También se le denomina Presupuesto de Tesorería se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización.

Consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

2.1.3.3. Riesgos de la presupuestación

Los presupuestos se emplean en la planeación y el control. Lamentablemente hay programas de control presupuestal tan exhaustivos y detallados que resultan muy pesados de elaborar, pocos significativos en la práctica y excesivamente costosos.

2.1.3.3.1. Sobrepresupuestos

Siempre se corre riesgo al sobrepresupuestar, esto es, de determinar en detalle hasta los gastos más insignificantes, y de privar así a los administradores de la necesaria libertad para la administración de sus departamentos

2.1.3.3.2. Atropellamiento de las Metas de la Empresa

Otro riesgo estriba en permitir que las metas presupuestarias sean más importantes que las metas de la empresa. En su afán por mantener dentro de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben lealtad prioritaria a los objetivos de la empresa.

2.1.3.3.3. Ocultamiento de Ineficiencias

Otros de los riesgos presentes en la presupuestación es la posibilidad de utilizarlas para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienden a bajarse en precedentes; el hecho que en el pasado se haya efectuado cierto gasto puede convertirse en evidencia de su racionabilidad en el presente.

Si la realización de presupuesto no se basa en una revisión permanente de normas y factores de conversión por medio de los cuales la acción planeada se traduce a términos numéricos, un presupuesto puede ocultar una administración descuidada e ineficiente.

Causa de Inflexibilidad

Quizá la inflexibilidad sea el mayor riesgo de los presupuestos. Aún si la presupuestación no se utiliza para remplazar a la administración, la reducción de planes a términos numéricos les concede a estos un engañoso carácter definitivo. Es perfectamente posible que los hechos demuestren la necesidad de gastar más en cierta fuerza de trabajo o en determinado tipo de material y menos en otro, o que las ventas rebasen o queden por debajo de la cantidad pronosticada. Estas diferencias pueden volver obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como se le formule; si, de cara a estos hechos, los administradores deben mantenerse dentro de la camisa de fuerza de sus presupuestos, la utilidad de estos se reduce o nulifica.

Presupuestos variables

Dado los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista de que la buena planeación se basa en la máxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es mayor la atención que se le da a los presupuestos variables o flexibles. Estos presupuestos se diseñan con la mente puesta en la posibilidad de que varíen, a causa por lo general de variaciones en el volumen de ventas u otra medida de producción, de modo que en gran medida se limitan a ser presupuestados de egresos. El presupuesto variable se basa en un análisis de partidas de gastos para determinar como debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de producción.

2.1.4. Control no presupuestario

2.1.4.1. Recursos tradicionales de control no presupuestal

Existen, desde luego, muchos recursos tradicionales de control no relacionados con presupuestos, aunque algunos de ellos pueden relacionarse y emplearse junto con controles presupuestarios.

Entre los más importantes se encuentran:

Los estados financieros basicos y comparativos
Auditoria financiera
Auditoria administrativa
Los datos estadísticos
Informes y análisis especiales.
El enfoque del punto de equilibrio.
La auditoria externa
La revisoría fiscal
La observación personal.

2.1.4.1.1. Balance General Comparativo

Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En el puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los desarrollos generales. Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones.

2.1.4.1.2. Estado de Ganancias y Perdidas:

Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Estados de ganancias

y perdidas comparativos permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio.

Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizándolos como metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control.

Este tipo de instrumento se aplica mas comúnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el gerente, deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.

2.1.4.1.3. Auditoria Financiera:

La auditoria financiera es la inspección periódica de los registros contables, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos, además ayuda al control general de la empresa.

Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.

Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe ser realizada por una firma externa de contadores públicos.

Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen control general.

2.1.4.1.4. Auditoria Administrativa:

Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.

Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de su comportamiento.

Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b) Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor apoyo, c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del estado de la compañía, d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no evalúa el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoria; la implantación de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el.

La auditoria en sí certifica: a) Lo que la organización ha hecho por sí misma y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y responsabilidad cívica, etc.

Reportes – Informes:

Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa.

2.1.4.1.5. Análisis Estadístico

Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y relaciones. Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un aumento del 3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el responsable?.

Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en gráficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a períodos contables, factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos determinados.

2.1.4.1.6. Gráfica de Punto de Equilibrio:

La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno superior trae mayor utilidad. +

El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares. Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos.

Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de acción, comparado con otras alternativas.

Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales. Es por ello que el estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento gráfico del punto de equilibrio económico, ya que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volúmenes de ventas, pueden estimarse y gráficarse

Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total / precio - costo

Cabe mencionar que la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribución.

Punto de Equilibrio en pesos = Costo Fijo Total / (1 - costo variable / precio de venta)

Observaciones: El objetivo de análisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios.

Podemos apreciar que resulta interesante el manejo de esta técnica del Punto de Equilibrio en la determinación de niveles de ingreso, así como el volumen requerido, que satisfaga las expectativas de la planificación considerada.

De igual forma, utilizar la técnica del Punto de Equilibrio en un modelo computacional permite realizar el análisis de sensibilidad en forma simple, ya que es posible involucrar diversas variables y manejar una gama de alternativas que permiten a la dirección de las empresas establecer estrategias con bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs. Precio en las utilidades. El análisis del punto de equilibrio es un modelo muy útil cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicación.

Supuestos.

1. Todos los costos y volúmenes son conocidos.

2. Las relaciones costo - volumen son lineales.

3. Toda la producción puede ser vendida.

Ventajas.

1. es simple y fácil de visualizar.

2. se enfoca sobre la rentabilidad.

3. usa una presentación tanto gráfica como algebraica.

Análisis del punto de equilibrio.

Los datos de costo volumen – utilidad quedan representados gráficamente en la forma de una gráfica de equilibrio, que revela la utilidad estimada que se obtendrá con distintos volúmenes de ventas.

También indica las ventas mínimas para no sufrir pérdidas.

Una compañía o empresa eficiente debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder reponer su equipo, distribuir sus dividendos y tomar providencias para su expansión. Debe tenerse en cuenta que la depreciación contable se basa en el costo original de los artículos, mientras que la reposición a menudo ocurre en un mercado de costos más elevados.

2.1.4.1.7. La gráfica de Gantt:

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano

Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.

Tarea Predec. Duración

2.1.4.1.8. PERT (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas)

La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo. El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable.

Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.

El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organización, en el momento oportuno.PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No hace que el control sea automático, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.

Supongamos que se desea llevar a cabo un proyecto de construcción de locales comerciales para arrendamiento, y para ello se han identificado las siguientes actividades. PERT y CPM están basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunque representan algunas diferencias fundamentales.

Primero, según fueron desarrollados originalmente, los métodos PERT estuvieron basados en estimaciones probabilísticas de la duración de actividades, lo cual dio por resultado una ruta probabilística a través de una red de actividades y un tiempo probabilista de terminación del proyecto.

Los métodos CPM, por su parte, suponen tiempo de actividades constantes o deterministas.

En que forma trabaja PERT?

PERT trabaja siguiendo los pasos que se enumeran a continuación:

1. Todas las actividades del proyecto debe estar claramente identificadas.

2. Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben estar determinados.

3. Deben construirse un diagrama que refleje las relaciones de secuencia.

4. Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realización de cada actividad.

5. La red se evalúa calculando la ruta crítica y otras variables similares de decisión. La evaluación la constituyen el programa y el plan para el control subsiguiente.

6. A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia, se revisa y se revalúa el programa.

Análisis de Cada uno:

El paso 1 es importante por que obliga al directo de producción/operaciones a planear. El momento en el cual se hace lista de actividades es, a menudo, la primera oportunidad en la cual los administradores en la cual los administradores adquieren clara conciencia de la complejidad del proyecto.

Los pasos 2 y 3 también obligan a planear ya que deben establecer y registrarse las relaciones de precedencia. El administrador se ve forzado, en el paso 4, a estimar el tiempo que demandará cada actividad del proyecto, debemos prestar suma atención a las relaciones de precedencia que se utilizan típicamente en PERT.

Los estimativos del tiempo se obtienen bien de datos históricos o de la experiencia de aquellos que tienen bajo su responsabilidad llevar feliz término de una actividad en particular. En algunas circunstancias, los tiempos serán simplemente corazonadas educadas a la administración. Deben estimarse tiempos optimistas (to), tiempos pesimistas (tp) y tiempos más probables ™ con el fin de que puedan calcularse con la ecuación siguiente, el tiempo esperado (promedio) de cada actividad.

En el siguiente ejemplo no se le darán secuencias ni nombres, solamente encuentre la ruta crítica y las holguras correspondientes a la ruta crítica.

Primero calcularemos el TE que es el tiempo esperado acumulado el cual nos permitirá conocer el tiempo máximo permisible que puede transcurrir para que se realice el evento.

Luego analizaremos determinaremos la ruta crítica la cual se calcula simplemente de los puntos anteriores, a continuación se presenta como queda:

Entonces luego determinaremos los diferentes TL

Y así como queda concluido el ejercicio y también podríamos calcular las demás holguras de los otros puntos y nos darán resultados de los cuales podemos dejar ese tiempo en espera, también de allí podemos definir que podemos dejar algunas actividades que podemos dejar un poco de tiempo para hacer las actividades que si son críticas de realizar.

Cuando notamos que nos dan todas cero podemos definir que esas actividades deben hacerse en el mayor tiempo posible y tienen que ser la principal prioridad de nuestra programación.

2.1.4.1.9. Sistemas de control de inventarios (Revisar Guía Complementaria de Control de Inventarios)

Un sistema de control de inventario puede ser Manual o Computarizado o una combinación de ambos.

Hoy en día hay muchos sistemas de inventario computarizados, exceptuándose aquellos que tienen un número pequeño de artículos poco costosos. En estos casos el costo de un sistema computarizado puede ser mayor que los beneficios que nos preste.

Independientemente si el sistema de control de inventarios es o no computarizado, debemos ejecutar las siguientes funciones:

Conteo de las transacciones
Reglas de decisión del inventario
Notificaciones de Excepciones
Pronósticos
Informes a la alta administración

1. Conteo de las transacciones: Todo sistema de inventario requiere un método de registro de las operaciones, que debe dar apoyo tanto a las necesidades contables de la organización como a la función de administración del inventario. Algunas veces esto requiere que se mantengan registros perpetuos en los que se registren todas las entradas y salidas del almacén. En otros casos bastará con un conteo periódico del inventario (por ejemplo, anual). Cualquiera que sea el método exacto que se use todo sistema de control de inventario requiere de un subsistema de transacciones adecuado.

2. Reglas de decisión del inventario: Un sistema de control de inventario debe incorporar reglas de decisión con el fin de determinar Cuánto y Cuando ordenar. Cualesquiera que sean las reglas que se usen el sistema debe poder llevarlas a la práctica automáticamente. En muchos sistemas el computador genera en forma automática las ordenes de compra, tomando como base las reglas de decisión que se están empleando.

3. Notificaciones de excepciones. Cuando las reglas de decisión del inventario se incorporan automáticamente en un sistema deben notificarse las excepciones a la administración. Estas excepciones pueden incluir aquellas situaciones en las que el pronóstico no se está apegando correctamente a la demanda, cuando se ha generado una orden de compra de gran tamaño, los faltantes han alcanzado un nivel excesivo, etc. El propósito del sistema de notificación de excepciones es poner en alerta a la administración sobre posibles cambios en las suposiciones.

4. Pronósticos: Las decisiones de inventario deben basarse en pronósticos de demanda y no nada más que en la intuición del departamento de mercadotecnia o aquel departamento a quien le competa esta acción en este caso podríamos indicar al gerente de inventarios. Se debe incorporar una técnica cuantitativa dentro del sistema. Además, el juicio subjetivo debe desempeñar un papel importante en la preparación de pronósticos con el fin de modificar los pronósticos cuantitativos en caso de que ocurran eventos poco probables.

5. informes a la alta administración: Un sistema de control de inventarios debe generar informes para la alta administración así como para los gerentes de inventarios. Estos informes deben medir el funcionamiento global del inventario y ayudar en la formulación de políticas generales para los inventarios. Tales informes deben incluir el nivel de servicio que se proporciona, los costos de operación del inventario y los niveles de inversión comparados con los otros periodos. Como pueden observar, un buen sistema de control de inventario va más allá del simple registro de las operaciones, ya que va a constituir una ayuda para la toma de decisiones de la administración a la vez que un instrumento para controlar los niveles del inventario.

2.1.4.1.10. Sistemas de información general

Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. El equipo logistico: el hardware necesario para que el sistema de información pueda operar. El recurso humano que interactúa con el Sistema de Información, el cual está formado por las personas que utilizan el sistema.

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas:

1. Entrada

2. Almacenamiento

3. Procesamiento

4. Salida de información.

Entrada de Información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas. Las manuales son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automáticas son datos o información que provienen o son tomados de otros sistemas o módulos. Esto último se denomina interfases automáticas.

Las unidades típicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas magnéticas, las unidades de diskette, los códigos de barras, los escáners, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.

Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las actividades o capacidades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de información denominadas archivos. La unidad típica de almacenamiento son los discos magnéticos o discos duros, los discos flexibles o diskettes y los discos compactos (CD-ROM).

Procesamiento de Información: Es la capacidad del Sistema de Información para efectuar cálculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos cálculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que están almacenados. Esta característica de

los sistemas permite la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un año base.

Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de Información para sacar la información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, terminales, USB, Discos Externos de Almacenamiento fisico y Virtual, CDs, los plotters, entre otros.

Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Información puede constituir la entrada a otro Sistema de Información o módulo. En este caso, también existe una interfase automática de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interfase automática de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las pólizas contables de los movimientos procesales de los clientes.

Ejemplo Sistema de Información de Control de Clientes

A continuación se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de Información de

Control de Clientes:

Entradas:

Datos generales del cliente: nombre, dirección, tipo de cliente, etc.

Políticas de créditos: límite de crédito, plazo de pago, etc.

Facturas (interfase automático).

Pagos, depuraciones, etc.

Proceso:

Cálculo de antigüedad de saldos.

Cálculo de intereses moratorios.

Cálculo del saldo de un cliente.

Almacenamiento:

Movimientos del mes (pagos, depuraciones).

Catálogo de clientes.

Facturas.

Salidas:

Reporte de pagos.

Estados de cuenta.

Pólizas contables (interfase automática)

Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

Gráficamente sería como sigue:

Tipos y Usos de los Sistemas de Información

Los Sistemas de Información cumplirán tres (3) objetivos básicos dentro de las organizaciones:

1. Automatización de procesos operativos.

2. Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.

3. Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

Los Sistemas de Información que logran la automatización de procesos operativos dentro de una organización, son llamados frecuentemente Sistemas Transaccionales, ya que su función primordial consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, pólizas, entradas, salidas, etc. Por otra parte, los Sistemas de Información que apoyan el proceso de toma de decisiones son los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisión de Grupo, Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de Información para Ejecutivos. El tercer tipo de sistema, de acuerdo con su uso u objetivos que cumplen, es el de los Sistemas Estratégicos, los cuales se desarrollan en las organizaciones con el fin de lograr ventajas competitivas, a través del uso de la tecnología de información.

3. Sistema de control logístico

Utilizando un sistema de control logístico, la administración determina el efecto de los cambios en cualquier parte del sistema sobre su producción global. Si existiera una acción específica que pudiera dar como resultado una eficiencia global deberá rechazarse como perjudicial. Por el bien del conjunto. Esto podrá significar que intentos bien intencionados de reducir costos en una áreas de actividad (Como es el control de inventarios), podrán ser o no ser los mejores para el bien del sistema global.

Cada acción que se tome deberá contemplarse desde el punto de vista de lo que sea mejor para el sistema mayor.

3.1. Etapas para diseñar un sistema de control administrativo:

1. definición de los resultados deseados: el diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en base a los objetivos fijados por la administración, determinando el conjunto de acontecimientos que se desea que sucedan en el futuro. Se debe tratar que los resultados deseados se expresen en dimensiones cuantificables, luego deben ser relacionados con las personas que directa o indirectamente tengan que ver con dichas metas ya que influyen sobre el éxito o fracaso de los mismos. Lo mejor es dividir a los objetivos en sub objetivos para que el personal participe en la obtención de los resultados.

2. determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados: dicho control determina por anticipado los elementos predictivos que durante el proceso ayudaran a la obtención de resultados. Algunos de estos elementos predicativos son indicadores para detectar desviaciones con respecto a lo planeado y corregirlas (por ejemplo: cambios en los niveles hendibles de los insumos)

3. determinación de los estándares de los elementos predicativos en función de los resultados deseados: consiste en la fijación del nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es recomendable que sean flexibles.

4. especificaciones de los flujos de información: gran parte del control consiste en la forma en que se maneja la información por lo cual es necesario contestar tres interrogantes ¿a quien se va informar? ¿Cuándo? Y ¿Cómo? Se necesitan distinguir, en consecuencia, a dos grupos de usuarios de información: los que toman decisiones dentro de la línea y los que no las toman.

5. Evaluación y aplicación de las acciones correctivas: antes de iniciar una acción correctiva es necesario un análisis minucioso de cada elemento predictivo para detectar donde se encuentra la falla. La elección final y aplicación de la acción correctiva debe ser responsabilidad del ejecutivo de línea

PERFIL PROFESIONAL

jueves, 14 de octubre de 2010

EL CONTROL ADMINISTRATIVO

1. Concepto, importancia y principios del control.

1.2. Principios

1.4. Proceso del control.

Control de áreas funcionales.

2.1.3.3.2. Atropellamiento de las Metas de la Empresa

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